Go Dutch:向荷兰学国际化

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发表于 2006-7-3 20:34:17 | 显示全部楼层 |阅读模式
并购驱动:ING抢占全球市场

(引言)荷兰国际集团在成立之后的15年来一直积极收购,建立了一个遍及全球的银行和保险帝国。

文/李豫川

ING集团从一开始就很明白,以荷兰国内的市场规模是无法支撑起业务的长远发展的。“虽然自身发展是最安全最可靠的增长形式,但却需要花费相当多的时间,步伐不会太快;合资公司的模式虽可借用对方的渠道或产品而令成本降低,却成熟较慢。只有大的成功并购可令企业迅速成长,并足以改变市场格局。”ING集团的一位高层这样解释说。

选择在并购中成长的道路,这并不新鲜。但是,需要引起注意的是,从来没有哪家公司像ING这样把并购作为自己安身立命的根本。而它自己,就是多次并购的产物。

上个世纪90年代初,荷兰废止了银行与保险业的并购禁令,而荷兰最大的保险公司与荷兰最大银行的全面合并催生了ING,这也是全球范围内大型银行与大型保险公司的首次合并,从那时起,并购的基因就深埋在ING体内。仅1995年至2001年,ING已完成的并购涉及金额就超过300亿欧元。8项大型跨国并购活动,投资银行、商业银行和保险领域大型并购案的成功令ING快速成为全球最大的多元化金融集团之一。

蚕食美国市场

1999年2月和2000年2月,ING集团收购了两家美国地方性保险公司——联合寿险与养老金公司和Seguros Commercial公司,尽管这两项交易的金额都没有超过6亿美元,但却开启了ING在美国市场的扩张势头。特别是前首席执行官柯奕思上台以后,它在美国的扩张速度明显加快。

2000年5月,ING集团以51亿美元的价格收购了美国Relia Star金融公司,ING在美国寿险业的排名从第25位一下子蹿升到第12位。

2000年夏,ING集团的胃口更是大增,看上了美国当时最大的健康险商——安泰保险公司。而此时的安泰保险正处在多事之秋,它的股票价格在3年内下跌了40%。为了应付股东施加的压力,安泰不得不寻求买家,而进入了荷兰国际集团的购物名单中。

此宗并购案一波三折。安泰保险公司一度认为ING集团的报价太低,而转向与其他交易对象谈判。对于ING来说,如果不能成功收购安泰保险,ING进入“美国前10大保险公司”的战略目标将被推迟,甚至会影响到它在欧洲谋求行业领导地位的梦想。

但是这都没能难倒当时ING集团的掌门人柯奕思,柯奕思一贯执着于自己的目标,从不缺乏坚毅的品格。他在认真审查了自己的收购目标后,再次提出了81亿美元的收购报价,但此时的他和ING集团已经无意全盘收购安泰保险公司了,他只想收购他需要的部分业务。

最终,柯奕思以50亿美元现金并承担27亿美元债务的条件收购了安泰旗下金融服务和国际业务子公司的两大部门,其中包括安泰的亚洲及拉丁美洲业务。从而使ING在美国境内的资产总金额高达1760亿美元,成为仅次于美国国际集团(AIG)的第二大寿险巨头,从而奠定其在北美保险市场的地位,一战定乾坤。

此后,ING集团继续推进其“并购驱动”战略。柯奕思说,在美国,安泰保险公司不仅是一个值得收购的企业,林肯国民公司也是收购目标,他甚至考虑在美国收购一家银行。

一个ING

2004年4月28日,ING宣布,由陶曼特接替柯奕思,担任集团执行董事会主席兼首席执行官一职。内部组织架构调整刚刚过了6个月,ING集团就宣布其加拿大分公司获得德国安联集团在加拿大的财产险业务。

ING加拿大分公司总裁兼首席执行官克劳德·杜绍尔特表示,收购安联加拿大将有助于ING全面扩大在加拿大的财产保险业务。

而这还只是ING在全球展开收购业务的一个缩影。目前,ING集团在全球50个国家和地区为超过6000万的客户提供保险、银行和资产管理服务。

ING集团在并购之后立即面临整合工作,特别是对收购频繁的ING来说,旗下40多家子公司有很多都在以原有的名称经营,这使得ING在开展业务的50多个国家中常常以不同的脸孔出现。

事实上从柯奕思时代开始,ING就有意将全球范围的子公司向统一的“ING(荷兰国际集团)”过渡。ING采取了两种策略:对于并入荷兰国际集团之前就已经有知名度的子公司的品牌,集团只是在原有名称前面加上ING字样;对于那些没有建立起自身知名度的子公司,集团则统一进行整合,例如澳大利亚原来的Mercantile Mutual公司现在就已经更名为ING澳大利亚公司。

另一种扩张

荷兰国际集团在成立之后的15年来一直积极收购,建立了一个遍及全球的银行和保险帝国。在欧洲,荷兰国际集团通过其网上银行部门——ING Direct来确保其触角遍及每个角落。即使如此,ING首席执行官陶曼特仍然坚持认为,网络银行是欧洲银行向外扩张的最佳途径。

2000年3月,荷兰国际集团曾宣布在三年内向网上银行业务增资20亿美元的计划,其中8亿美元将主要用于网上银行业务的并购扩张。

陶曼特认为,网络银行是未来十年欧洲公司能藉之与美国大银行竞争的利器。他以一个问题概括了欧洲众多金融服务集团普遍面临的最大挑战:“未来十年,我们作为一家欧洲大公司,能拿什么和美国大银行竞争呢?”

ING给出的答案是网络银行。自2000年(当年也正逢互联网泡沫破灭)以来,ING集团就一直在英国、德国、法国和西班牙等尚未建立分支机构的成熟银行市场中积极推广消费者网络银行ING Direct。“这使得我们的客户数量、管理的资产总额以及利润快速增长。”陶曼特表示,ING“无须通过并购,就成了一家泛欧银行”。

而在以寿险为主的美国市场,ING同样开始借助网络的无形力量。自2000年以来,ING Direct已赢得了约200万美国客户,目前存款总额达到了263亿美元。ING Direct对集团整体业绩的贡献很小,但业务增长速度非常快。

拓荒者

每年五月的第二个星期六是荷兰的风车日,桑斯安斯是著名风车观光村,沉浸在宁静悠远的田园风景中、已经很少有人知道,这里曾经是世界最早的工业区之一。17世纪的荷兰,诞生了世界最早的跨国公司—荷兰东印度公司(VOC),当时它在沿非洲和亚洲的海岸开始业务活动。由于它在很长时期内是当时世界最大的商业团体,因涉及海外贸易,也因此被称为世界第一个跨国公司。

在同一时代,发现了新大陆的荷兰探险家亚伯·塔斯曼虽然在国人眼中还很陌生,但是荷兰人在北美洲建立的新阿姆斯特丹应该没有人不知道—它的名字现在叫纽约。而当时新阿姆斯特丹的统治者名叫西印度公司(WIC)。

东印度公司和西印度公司的海外拓荒雏形,今天已经演变成成熟的跨国公司模式。荷兰人的海外扩张梦始终没有停止。

ING通过全球并购重新抢占全球市场便是例证之一。

ING并购看板

并购原则

被并购对象的分销渠道最为ING看重。因为ING是一家提供整合性金融服务的市场先驱,ING的金融产品和服务需要更庞大的分销渠道。而被并购对象对增加企业规模和减少成本的贡献度也是非常重要的出价要素。被并购对象必须与自身发展的战略相匹配。

并购风险

ING曾收购欧洲一家商业银行后,拟将其改造为零售银行,并开发出了相应的产品。但是在实际操作中,这种模式并不被市场接受。被收购的银行的商誉因此下降,并购付出的价值短期内缩水。并购的另一种风险是,当并购完成后,却发现被并购对象已只剩下一个空壳,人员流失、客户随之流失。

并购挑战

最大的挑战是要建立企业的共同远景,让人们看到合并后的新公司较之前的公司更具实力达到目标。而在建立起人们可以理解且衷心期盼的远景后,还必须把这样的远景有效地传递给股东、客户、供应商和员工,让他们对新公司的未来充满信心。面对并购,竞争对手往往会在市场上散布一些不利于并购或整合的流言,所以让员工理解并购后的远景尤其重要。
 楼主| 发表于 2006-7-3 20:34:39 | 显示全部楼层
TNT:紧跟客户国际化

(引言)TNT通过大举兼并、收购、业务多元化进入国际市场。要在瞬息万变的物流市场获得持续领先,及时收缩战线,回归核心业务,也许是橙色荷兰轻骑兵TNT今天最好的选择。

文/张岩铭

一位客户被一堵高墙挡住,TNT(荷兰天地快运)的员工迅速搭成一座人梯,帮助客户越过高墙。当其他的快递物流公司仍然在品牌广告中表达自己运送货物的准确与快捷时,TNT试图告诉客户的是,TNT的员工团队已经准备好,随时为客户提供他们希望的支持。

然而,把握变化中的市场需求,并迅速调整自己的策略,并不是一件容易的事情。TNT,橙色的荷兰轻骑兵正在艰难转身,重新定位国际化的方向。

十年扩张 跻身全球四大物流集团

当你在美国买的衬衫是中国制造,你在非洲使用的抗生素是美国生产时,经济的全球化已经不是一种假设。上个世纪90年代开始的经济全球化,带动了全球贸易以两倍于GDP的速度高速增长,这给物流公司带来的巨大挑战是:当你的客户开始到全球开展他们的生意时,你能不能随之建立起一个全球性的网络,高效地为他们提供全球性的运输和递送服务?

欧洲的企业最早开始在这一轮经济快速增长中通过并购、联盟来扩大自身的规模,用最快的方式占有市场,提高利润。一个小小的地方性邮政公司——荷兰邮政集团公司(KPN)顺应了这一潮流:在专注于本土邮政业务的深耕同时,通过收购与之相关的快递、物流业务来打造自己在欧洲大陆的邮政、快递、物流王国。

1996年,还只有国内邮政业务的KPN以7亿英镑收购澳大利亚TNT跨国速递公司,一举获得了跨国速递的网络。收购后,KPN公司将其皇家PTT邮政与原TNT合并组建成荷兰邮政集团(TNT Post Group,简称TPG,亦简称TNT)公司,并挂牌上市。

因TNT快运和TNT物流的骄人业绩,TNT迅速成为母公司TPG的金字招牌,并常被指代TPG。

2001年,新任TNT集团CEO彼得·巴克坚定了加速收购的进程。在其上任的2001年~2002年中,TNT的收购行为达到顶峰。此间,这家公司涉及了17宗收购和结盟活动,收购的公司从邮件业务到快递、货代、运输以及企业物流。

2003年,TNT大举进入德国、英国、比利时、丹麦等国邮政市场,先后收购erbeagenturFischer公司、Blitzpunkt公司以及PostDanmark公司。收购的结果使TNT在德国的不带名址的邮政网络覆盖了1650万个家庭,并且间接进入了东欧市场。

十多年的大举收购扩张后,TNT确立了自己的三大业务核心:邮政、快递、物流。TNT在欧洲建立了一个泛欧化的网络,并得以向全球扩张。

顺应市场变化的跨区域、跨行业的收购使得TNT走上了一条快车道,完成了从一个地方性邮政公司发展到称霸欧洲邮政,甚至跻身于全球四大物流集团的蜕变。

在AMT高级咨询顾问赵杨看来,这些并购也使得TNT通过更大的规模降低了成本,并且成功地防止了其他竞争对手的恶意收购。

差异化定位 抢占全球市场

然而,收购并不是万能的。在竞争对手们同样通过收购打造全球化物流网络时,找到与竞争对手的差异化市场定位尤其重要。因为同样崛起于欧洲并购大潮的德国邮政,在收购一系列的快递、海运、货运、空运企业后,开始成为一个巨无霸型物流集团;UPS也用并购来拓展自己作为整体物流供应商的能力,并大力发展双向快运,有选择地发展货源行业和航线;FEDEX则借助最强大的机队力量继续“无所不包”。

在机队建设等方面慢于对手一拍的TNT选择了进军企业级物流市场,即通过合同的方式为企业提供专门的物流业务。如在收购美国 CTI 后,TNT物流公司成为全球最大的汽车物流供应商。截止到2004年,他们的物流合同达到1070 份,客户遍布31个国家,拥有341个仓库,可支配的仓储面积达520多万平方米、专业化运输车 7500多辆,雇员 30000 多人。

在欧洲邮政网络之外,TNT专注的快递业务有:高科技产品物流(电子产品、电子零部件和半制成品);快速消费品物流;化工产品物流;生命科学领域的物流。

差异化的定位帮助TNT取得了成功,尤其在汽车物流方面。如位于泰国的TNT物流公司赢得了五十菱汽车公司(Isuzu Motors)一份为期5年的合同。该合同总价值4000万欧元,是迄今为止泰国第三方合同物流提供商所获得的最大一笔汽车物流合同。在中国,TNT同样通过和上汽成立合资公司安吉天地汽车物流有限公司来获得中国汽车物流市场的巨大机会。

及早抽身 重回核心业务

然而当拥有全球第二大的合同物流业务后,TNT发现这部分业务对集团的整体贡献并不尽如人意。

在全球物流市场,涉及金额越来越大的收购案仍在继续。2005年 8月11日,马士基以23亿欧元完成对铁行渣华的收购;9月,德国邮政宣布将用现金加股票的方式,以66亿美元总价对全球最大的合同物流公司英运物流进行收购。收购完成后,德国邮政成为绝对的物流业巨无霸。

当全球物流业继续追求无所不包,横跨海、陆、空等领域打通物流运输的各个环节时,是继续通过向外扩张,力争提供物流供应链上的多元化服务,还是及早抽身,重回自己的核心业务,走专业化道路?TNT面临选择。

2005年12月6日,TNT集团CEO彼得·巴克在荷兰果断宣布,退出其全球第二大合同物流业务,原因是这一部分业务成本过高,且赢利能力不够。出售这一块业务,将可以简化公司核心的邮政和速递业务,并专注于基于网络的邮政、快递以及公路运输方面的业务。同一天,彼得·巴克宣布的还有TNT对墨西哥一家快递企业以及对中国的最大公路运输企业华宇物流的收购。彼得·巴克表示,这是TNT面对市场而做出的策略改变。

AMT高级咨询顾问赵杨认为,TNT整体出售合同物流业务正是为了避免在接下来的物流并购大潮中被收购的命运。毕竟,经过十多年的物流业界收购重组后,可供收购的物流公司已经不多。而抛弃盈利不够理想的合同物流业务,专注于基于网络的公路货运以及邮政快递,正是TNT回归核心的最佳时机。

TNT中国区CEO肯·迈高对记者表示,收购中国的华宇,正是希望把TNT在欧洲的成功陆路运输经验移植到中国,并希望把中国的陆运网络与新加坡等亚洲公路网络连成一体,取得类似于欧洲大陆一个网(ONE NET)的成功。

“在现阶段,中国的公路运输增长迅速,有着巨大的发展潜力,我们希望在这一块成为市场的领先者。”肯·迈高表示,尽管整合华宇物流需要时间,但整合后的前景可观。

同样在2005年,TNT把其在欧洲有着25年经验的直复营销复制到中国。TNT在上海成立的上海天地直复营销策划服务有限公司CEO范·登堡在经过市场调研后告诉肯·迈高,“中国直复营销的市场潜力估计每年在1000亿至2000亿美元。”

在对这一巨大市场潜力的估计下,TNT甚至不惜在中国成为培育市场的先行者。因为他们坚信他们已经拥有了25年经验的这一依托于邮政的新型营销方式同样可以复制到中国,并将给他们带来新的差异化生存。

无论走到哪里,TNT集团运营总监达沃·库里克(Dave Kulik)嘴边都会挂着他那句著名的营销口号:We provide clarity in a complex world(我们让这个复杂的世界变得清晰)。其实,这也正是TNT的处世哲学。要在瞬息万变的物流市场获得持续领先,策略随着市场而变,回归核心业务是TNT的成功之道。TNT的回归核心之路刚刚开始,但始终不变的是TNT的“策略随市场而变”。
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 楼主| 发表于 2006-7-3 20:35:36 | 显示全部楼层
双总部模式的跨国整合

(引言)在并购后的一段整合期内,选择双总部的模式将更加有利于相对处于弱势的中国企业展开工作。

文/索寒雪

相对处于弱势的中国企业在并购后的一段整合期内,选择双总部的模式将更加有利于工作的展开。

壳牌合并模式——强强联手型

双总部的管理模式始终贯穿于壳牌的百年历史。1897年的英国,森默兄弟创立了一家运输贸易有限公司,专门从事石油及航运事业并以其业务中最受欢迎的贝壳,来为油轮和贸易公司命名——shell,“壳牌”就这样诞生了。与此同时另一家荷兰母公司是在印度尼西亚起家的。—荷属东印度荷兰皇家油井作业公司。

在本世纪初, 两家公司在石油贸易、储运和销售方面本是竞争对手。不过,他们同时又面对一个更大的威胁,就是来自美国的由约翰·洛克菲勒创立的标准石油公司。面对强大的竞争对手,壳牌运输与荷兰皇家都意识到,彼此联手才能与美国标准石油相抗衡。所以,1907年1月,两家公司组成联盟,荷兰皇家壳牌集团宣告诞生。

长期以来壳牌的业务由两个独立的、分别在荷兰和英国上市的公司所把持——皇家荷兰石油公司和英国壳牌运输和贸易有限公司,两者所占股份分别为60%和40%,两个公司都有自己的董事和遵循的法律。两家控股公司又衍生出几家实体公司,根据业务和税务等有利趋向,设置企业的相关部门并由战略委员会实行统筹,实行矩阵式管理。

一个世纪以来双总部制成为壳牌的基础运营模式。凯捷中国副总裁李波分析认为,壳牌的双总部模式优势在于可以得到所在国的政府、社会和资本市场的支持,享受税收、分别上市、避免歧视性贸易限制和转移价格等多种优势。但是当这种优势效应表现不再明显时,投资者便会对这种模式产生质疑。2004年壳牌集团的油气储量虚报丑闻点燃了这个导火索。在投资者的强大压力下,2005年7月20日荷兰皇家和壳牌运输合并,新公司名为荷兰皇家壳牌有限公司,合并后的公司在英国成立,而总部设在荷兰海牙,股票主板上市地在伦敦,二级上市地为荷兰。改革后,公司实行了单一董事会体系,取代了双总部制。

ABB集团也是全球双总部模式的代表,曾被人称作“欧洲双头鸟”。ABB在1988年由瑞典的阿西亚(ASEA)公司和瑞士的布朗·勃法瑞公司合并后成立,尽管总裁是瑞典人,合并的主动方也是瑞典的资本,但考虑到整合对象是强势的德国业务,并没有进行传统意义上的彻底整合,合并之初的相当一段时间,新公司并没有股票上市,上市的仍然是原来两家公司的股票。ASEA公司控制在瑞典的瓦伦贝里家族手中,BBC公司则是在瑞士和德国股东手里。公司总部设在瑞士,ABB公司双总部组织的另一个特点是一种松散、分权式的矩阵组织。65名全球经理领导若干产品细分而成的业务部门,这些业务在100多个国家和地区产生了5000多家本地的业务单元。每个业务单元都是一个经营主体,都独立编制自己的资产负债表和损益表,这些子公司与控股母公司之间的收益分配方案往往是通过谈判和协商来达成的。

联想模式——蛇象演绎型

很难想象19世纪和20世纪初的壳牌合并能够在当今的中国重演,中国的企业家们在历经了以弱吞强的规模之变后,联想和TCL们开始找寻一条更为简捷的国际化之路。

联想收购IBM个人电脑业务后称作“联想国际”,其总部设在美国北卡州的罗利,这里是新联想的全球市场中心,主要负责营销和研发。联想位于北京的总部被称为“联想中国”,主要负责联想在亚洲的个人计算机业务。新联想选择双总部模式事出有因,联想在成功演绎蛇吞象之后一跃成为全球第三大电脑企业,新联想的收入将有70%左右来自欧美地区,因此其全球指挥中心必然要向美国本土倾斜,同时设立多个功能中心来执行全球决策。

李波认为,联想的双总部模式预示着一种中国跨国企业的管理趋势,这同时解决了新联想面对的两个难题。首先中国的企业向外扩展,必须要拥有赖以生存的根基,联想选择了双总部模式,而不是将企业总部硬性迁往纽约,就是要依托中国这一根茎来逐步发展,逐渐缩小各个总部间的差距,最终实现国际化。而另一方面,作为弱势企业,其经营管理体制往往还不够成熟,管理者水平、企业文化的感染力和认同度的不足,都使得在并购交易后没有足够的凝聚力使其在短期内将收购的海外公司整合进自己的原有管理体系中,尤其当并购的对象是行业强势公司或位于强势地区的公司时,情况更是如此。于是在相当一段时间内,保留被收购公司的管理、文化的相对独立性,在弱势并购后的全球化企业内部实行双总部或者多中心管理模式,就成为适应整合需要、克服两难局面的通常做法。

但是挑战无时不在。

去年7月荷兰皇家和壳牌运输的合并,表明挑战无处不在。只有20岁的联想和TCL们显然迫切需要走向自己的外壳,开始面对整合的风险。“宁愿选择投资,不愿选择并购。”TCL最终的模式是两个总部委托供应中心进行协调。联想集团宣布将其区域总部设在新加坡,负责东盟国家和印度的营运业务,包括个人电脑产品供应链管理和国际销售支援。杨元庆表示,北京是联想的老家,也将是联想中国业务的“指挥部”,而联想中国是新联想全球非常重要的组成部分,是中国业务运营中心、全球研发管理中心和全球采购供应中心。

显然20岁的联想很清楚自己的国际化的目标和步骤,但是国际化并不是她的“终点”,而是新的起点。

双总部惯例

荷兰有一个独有的现象,那就是首都并不是政府所在地。荷兰首都虽然是阿姆斯特丹,但它只是王宫所在地,政府和议会却坐落在海牙。海牙在荷兰语中的意思是“伯爵家的树篱”,其中的意味不是政治纷争的你死我活,而是更多通情达理的妥协。纵然历史原因形成这样的格局,荷兰人的风格也由此可以管窥。

在荷兰,官方语言为荷兰语,但是80%以上的荷兰人的英语都非常流利。荷兰是除母语是英语的欧洲国家外,英语普及率最高的国家,甚至还是掌握语种最多的国家。有人曾有这样的经历,在从巴黎飞往荷兰阿姆斯特丹的途中,因是法定假日,巴黎机场内的大多数店面与外汇银行都关着门,想买一杯饮料都非常困难,好不容易找到一家小店,但店员却不太会说英文,而且更不愿意接受美元交易。但是当飞机一小时后抵达阿姆斯特丹的机场时,却好像是进入另一个完全不同的世界,各种店面灯火通明、琳琅满目,结账时美元、欧元、日元皆照收不误。柜台小姐笑容可掬,英语流利。有位荷兰企业负责人这样解释:荷兰这么小,没有外国人会有兴趣学荷兰文,所以公司通用的语言必须是英文。

荷兰人有句座右铭:“坚强地活下去,也要让别人活下去”,其中既有顽强的进取精神,也包含了强烈的妥协意味,正是这样的人生哲理帮助荷兰人实现了多赢。
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发表于 2006-9-15 16:03:23 | 显示全部楼层
支票兄弟的知识渠道真是广..... 佩服佩服
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GMT+3, 2019-11-15 16:17
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